'Je geeft zomaar de helft van je bedrijf uit handen', sprak één van de twee directeuren uit, toen de ander voorstelde om een zakelijk leider aan te stellen. De organisatie die ik begeleidde bestaat al ruim 10 jaar, is genomineerd, wordt gewaardeerd en voldoet aan de taakstellende begroting. Weinig reden om ook nog een zakelijk leider aan te stellen, zou je zeggen. Toch wordt die wens met grote regelmaat uitgesproken. En dat bij organisaties die al een behoorlijke staat van dienst hebben. Hoe komt dat dan?
Geschreven door Marion Beltman
Hoeveel individuele oprichters, bureaupartners of familieleden die samen een bedrijf runnen ben ik al tegen gekomen die ergens in het traject plotseling opmerken; ‘als we nu geld binnenkrijgen, dan stellen we een zakelijk leider aan’. ‘Waarom dan?’ vraag ik. ‘Omdat zij wel de cultuurnota’s uit hun hoofd kennen, om de bobo’s uit het bedrijfsleven en de wethouder op te zoeken. Kortom om de rotklusjes op te knappen’.
In de kunst- en cultuursector is het gebruikelijk om een zakelijk en een artistiek leider aan te treffen. Waarom zien de betrokkenen zichzelf nog vaak niet als de zakelijk leider?
Via mijn eigen bureau en via bkkc [nu Kunstloc] begeleid ik kunstenaarsinitiatieven, designstudio’s, theatermakers en choreografen naar meer zakelijkheid en kom ik tot een aantal perspectieven.
1. Onbekendheid met de werkzaamheden van de zakelijk leider
Ik krijg de indruk dat de 'zakelijk leider' gemystificeerd wordt. Het lijkt bijna hogere wiskunde of een black box. De zakelijk leider is iemand die iets heel ingewikkelds doet. Iets met sales. Misschien wel iets met cijfers, waar de van oorsprong creatief opgeleide professional geen kijk op heeft.
2. Onzekerheid over het eigen handelen
Ondertussen zien veel makers en creatieven wel dat er op zakelijk vlak iets moet gebeuren en dat er meer inkomsten nodig zijn nu subsidies afnemen. Leidt datgene wat zij doen wel tot die vergroting van budget? Hoe overtuig je sponsoren of hoe onderhandel je met opdrachtgevers? Zitten ze wel op je te wachten? Wat is eigenlijk het verschil tussen netwerken en acquisitie?
3. Comfortzone
Iets doen dat buiten de eigen comfortzone ligt, waar je niet voor opgeleid bent of waar je niet bent ingebed in het warme netwerk van andere creatieven. Want die bobo's uit het bedrijfsleven. Waar vind je die en hoe benader je ze?
4. Operationeel bezig zijn in plaats van op strategisch niveau acteren
Een bekende valkuil is het 'zelf ontwerpen, om te helpen'. Bijvoorbeeld een directeur de muren plamuurt en wit, voordat de kunstenaars de expositie inrichten. Dit terwijl er stagiaires rondlopen die het hoogwaardige werk doen. Vervolgens komt de directeur amper toe aan het leggen van relaties met mogelijke sponsoren, omdat er een groot tijdsgebrek ontstaat.
5. Taakvolwassenheid
In elk bedrijf dat langere tijd bestaat en groeit, in omvang, opdrachten of voorstellingen, neemt ook het aantal de activiteiten toe. Iemand die het initiatief heeft opgericht vanuit een bepaald concept en artistieke bevlogenheid groeit met zijn of haar bedrijf mee. Dit betekent na een aantal jaren dat je je enigszins losmaakt van het artistieke en je meer ontwikkelt richting de bedrijfsvoering en het zakelijke aspect. Daarmee groei je naar een seniorpositie en behoud je zeggenschap over de bedrijfsvoering.
6. Complexe krachtenvelden
Leiders in grote organisaties bewegen zich in complexe krachtenvelden. Dat zien we op tv, dat lezen we in de krant. Is dat een beeld dat afschrikt? Wil men zich daar wel mee vereenzelvigen? Is dit werkelijk een andere wereld?
Wat is leidinggeven eigenlijk?
Leidinggeven is het omzetten van genomen beslissingen in concrete acties. De leiding stuurt hiermee het doen en laten van de medewerkers, de freelancers, de aangetrokken acteurs of dansers. In mijn praktijk zie ik dat die balans vaak al impliciet wordt gevonden, al werkenderwijs. Men is dus 'onbewust bekwaam' en dan is het nodig om bewust bezig te zijn, zodat je jezelf 'bewust bekwaam' kunt noemen.
Wat is leiderschap?
Leiderschap kun je omschrijven als iemands vermogen om een groep succesvol te laten functioneren in het bereiken van haar doelen. Visie en kunnen inspireren zijn daarbij belangrijk. Een visie op het vak, op je stuk, de thematiek, maar ook hoe je bedrijf toekomstbestendig wordt. En hoe je het eigenaarschap houdt en hoe je acteert op de veranderende omstandigheden. Dit vergt persoonlijk meesterschap. Dat kan door te reflecteren op de genoemde zes perspectieven. Door je creativiteit aan te wenden ook in zakelijke zin, zodat je een afzetmarkt vindt. Door een klimaat te creren waarin mensen zelf initiatieven nemen en jij niet meer de zaakjes regelt die op operationeel niveau liggen.
Jij hebt de draaiknoppen in handen. Daarvoor moet je moed ontwikkelen, je eigen-wijsheid aanboren. Want je idealisme en je creativiteit ken je ondertussen voldoende. Het vraagt zelfonderzoek om te bepalen wat jouw bijdrage is aan je bedrijf. Er is vertrouwen in jezelf nodig om het anderen te kunnen geven. En dat is een leerproces.
Wat is een zakelijk leider dan?
De zakelijk leider is een cultureel ondernemer en schepper van goede financiële en organisatorische voorwaarden die nadenkt over de middellange en lange termijn van het bedrijf. Hij of zij werkt eventueel samen met zakelijke partners al dan niet onder de verantwoordelijkheid van een artistiek leider. Hij of zij is verantwoordelijk voor de marketing en het imago van het collectief of het bedrijf, wat tot uiting komt in het financile beleid. Dit hangt nauw samen met public relations en duurzaam relatiebeheer, het ontwikkelen en onderhouden van netwerken en zichtbaar zijn. Het kan betekenen dat de zakelijk leider voorstellingen, producten of exposities in de markt zet en opdrachten verwerft. En uiteraard vertegenwoordigt hij of zij het collectief en draagt daarbij de gezamenlijke visie uit.
Eigenaarschap
Betrokkenen in de trajecten die ik begeleid overhandigen me vaak een bevlogen programma, zijn geëngageerd rondom één of meerdere thema's, zitten in een netwerk van vergelijkbaar gemotiveerde creatieven en toch ontbreekt er iets in hun verhaal.
Ik mis de externe component en het eigenaarschap. Er op uit gaan, netwerken bouwen, warm houden, zichtbaar zijn en je geweldige concept of product voortdurend over het voetlicht brengen. Daarnaast heb je goede voelsprieten in de veranderende omgeving: wat doet de politiek, wat gebeurt er in de doelgroepen waar we op af stemmen, wat is er economisch aan de hand, welk pakket duurzame opdrachtgevers wil ik opbouwen en waar hebben zij weer mee te maken in hun praktijk, welke trends zijn waarneembaar en hoe kan mijn bedrijf nog beter profiteren van de technologie zodat het werk eenvoudiger wordt.
Het Nederlandse kunstonderwijs besteedt nog steeds te weinig aandacht aan de (nood)zakelijke competenties. Dat wordt door brancheorganisaties, de overheid, de vakbond en diverse media gelukkig ook gesignaleerd. De diverse professionaliseringsprogramma's dragen enorm bij aan het wegwerken van deze lacune. Het betekent ook dat makers over hun eigen schaduw mogen springen.
