Het begrip Cultureel ondernemerschap lijkt sleets te raken. Men heeft het in de culturele en creatieve sector nu vooral nog over verdienmodellen. Dat is niet het zelfde als een businessmodel, waar het ook wel mee verward wordt. Vaak wordt er over een verdienmodel gesproken terwijl men het feitelijk heeft over de organisatorische vorm. Hieronder werk ik de begrippen separaat uit voor een betere notie en hantering in de toekomst.
Geschreven door Marion Beltman
Cultureel ondernemerschap
Deze term werd in 2000 gelanceerd door Rick van der Ploeg. Inmiddels verstaan we er het volgende onder: Cultureel ondernemerschap is ondernemerschap waarbij gestreefd wordt naar een optimale balans tussen zakelijke en artistieke doelstellingen. Cultureel ondernemerschap heeft te maken met het realiseren van alternatieve organisatievormen en financieringsstructuren binnen en buiten de kunstwereld. De cultureel ondernemer zoekt zijn of haar weg binnen de artistieke ambities, de verkoopbaarheid, toegankelijkheid en publieksvoor-keuren. De ondernemer ziet en grijpt kansen en maakt gebruik van hedendaagse zakelijke inzichten, waardoor hij-zij zich kan richten op het best denkbare kunstzinnige product voor een zo groot mogelijk publiek.
Kortom: in grotere onafhankelijkheid en met respect voor de eigenheid en door aandacht te besteden aan:
- het vergroten van eigen inkomsten,
- analyseren van de eigen activiteiten
- het versterken van de marketing,
- het gebruik van sociale media
- bevorderen van samenwerking binnen en buiten de sector
Cultureel ondernemerschap kan men zien als het bedrijfsvoerend vermogen.
Businessmodel
Er zijn diverse businessmodellen om de organisatie te beschrijven. In de culturele en creatieve sector is het Business Canvas Model een veel gebruikt model. Voor grotere instellingen, bedrijven en organisaties adviseer ik het klantgerichte businessmodel van Houtgraaf en Bekkers te hanteren. We hebben het in al deze gevallen over een model; een structuur. Een schematische weergave van de werkelijkheid.
Een businessmodel kent zowel een Organisatorisch perspectief, als een Financieel perspectief
Bij een organisatorisch perspectief beschrijft men hoe de organisatie is ingericht om geld te verdienen. Inclusief haar onderscheidend vermogen, het type klanten, de producten en inkomstenbronnen. Ook de samenhang tussen de verschillende onderdelen moet kristalhelder en versterkend zijn. Een aantal zaken komen in elk businessmodel terug, zoals de missie, visie, gedeelde waarden (propositie) en de strategie.
Vanuit het organisatorisch perspectief kan een studio besluiten om in multidisciplinaire teams te werken, kan een culturele organisatie er toe komen om haar organisatie 'platter' te maken, met minder mensen hetzelfde of meer werk te doen of kan een ontwerper de keuze maken om alleen nog maar 'embedded' bij de klant te werken. Ook kan een vormgever zowel vanuit een fysieke winkel als een webwinkel zijn of haar producten verkopen, en zo is de makelaar intermediair tussen koper en verkoper van een pand. De beschrijving vanuit het organisatorische perspectief biedt de lezer een breed en rijk beeld van de organisatie. Hij of zij kan als het ware visualiseren hoe het er in de dagelijkse praktijk aan toe gaat in de betreffende organisatie.
De laatste jaren verschijnen er diverse nieuwe businessmodellen in de media. Recent slaagde Uber, het taxibedrijf dat klanten vervoert met de eigen auto van de chauffeur, er in zich de woede op de hals te halen van de gevestigde taxibedrijven. AirBnB, waarbij toeristen verblijven in appartementen van lokale bewoners, is een geduchte concurrent voor de hotelbranche en op Marktplaats verkopen particulieren hun overbodige huisraad, zodat de reguliere detailhandel overgeslagen wordt. Hoe zou dit te vertalen zijn naar de kunst- en cultuursector?
Verdienmodel
Bij het financieel perspectief staan de inkomende geldstromen centraal.
Het verdienmodel wordt vaak als een integraal onderdeel van het organisatorische kader gezien. Men heeft hierbij de keuze uit (een mix van) algemene middelen (subsidie), eigen inkomsten (kaartverkoop, verkoop eigen werk, verhuur locatie) of externe inkomsten (sponsoring of co-financiering door een collega-instelling).
Om de eigen inkomsten te genereren kan men bewust inzetten op eenmalig transactie (eenmalige verkoop van tickets, een product of dienst), aandelen verkopen zoals het Concertgebouw in Amsterdam doet, een strippenkaarten of een abonnement voor de dienst aanbieden zoals onder grafisch ontwerpers voor komt of gratis een stukje dienstverlening weggeven met de intentie om de klant kennis te laten maken met je dienst of product (zoals bij Linkedin bijvoorbeeld). En we kennen daarnaast het 'Uurtje - factuurtje', de 'No cure - no pay' of het performance based afrekenen (waardebepaling achteraf). Ook een gratis dienst in ruil voor je adresgegevens is heel gangbaar. Zo zijn er nog een aantal opties die met een kleine vertaalslag ook door de kunst- en cultuursector te benutten zijn.
Conclusie
Wil een cultureel ondernemer of organisatie flexibel in kunnen spelen op de veranderende omstandigheden, dan is het wenselijk dat hij of zij over een doordacht businessmodel beschikt en daarbij alle mogelijkheden van het verdienmodel bestudeert, selecteert en toepast. Pas dan kan over adequaat cultureel ondernemerschap gesproken worden.
